La cultura organizzativa della trasparenza
“Molti leader continuano a comportarsi come se potessero tener nascoste verità scomode o dannose, in modo che il mondo esterno non ne sia informato, ma è finito il tempo in cui ciò era realmente possibile. La diffusione dei blog ha cambiato l’idea stessa di trasparenza. Un tempo, il peggio che poteva succedere ad un’organizzazione con scheletri nell’armadio era che una persona bene informata, e allo stesso tempo determinata e credibile, decidesse di raccontare tutto a uno stimato giornalista. Oggi, l’autore di denunce, un tempo isolato e vulnerabile, non ha più bisogno di rivolgersi a un cronista, o di giocarsi la carriera appellandosi all’opinione pubblica. Si può dire quello che si sa in modo anonimo, dopo di che i blog provvedono a diffonderlo nel cyberspazio alla velocità degli impulsi elettromagnetici.”
Con questo post ci occupiamo nuovamente di un tema venuto alla ribalta negli ultimi tempi, quello dell’etica nell’ambito dell’economia, presentando Trasparenza. Verso una nuova economia dell’onestà (Milano 2009), un libro scritto a più mani da Warren Bennis, Daniel Goleman, James O’Toole e Patricia Ward Biederman, studiosi statunitensi di psicologia dei gruppi, leadership e struttura delle organizzazioni.
In tre saggi gli autori trattano rispettivamente di aspetti connessi con il tema principale: la creazione di una cultura della franchezza; il confronto diretto con il potere e la sua denuncia; la nuova trasparenza indotta dalla rete.
Avvalendosi di molti recenti casi – statunitensi ed internazionali –, tratti dagli ambiti della politica e dell’economia, gli autori focalizzano l’attenzione sulla cultura dell’organizzazione nella società contemporanea, sottolineando l’indubbia ascesa del valore della trasparenza, che tuttavia è ben lontano ancora dall’affermarsi contro il principio opposto dell’opacità del potere.
La trasparenza non è però soltanto l’esito di un profondo processo di democratizzazione della società globale, ma sempre più una necessità 1) per garantire il buon funzionamento delle organizzazioni – in quanto consente un adeguato, se non libero, flusso delle informazioni – e 2) per premunirsi di fronte alle insidie poste dalla rete, in grado di smascherare condotte scorrette.
Un’efficace leadership di un gruppo (comunità politica democratica, partito, azienda) deve quindi sposare, secondo gli autori, la causa della trasparenza. Tuttavia, sussistono una serie di ostacoli alla sua affermazione, derivanti da radicate maniere di funzionamento del potere, che agiscono spesso in maniera inconscia.
Si possono così riscontrare errori nella stessa struttura di un’organizzazione, cioè nelle sue routine e nella distribuzione gerarchica e asimmetrica dei ruoli dei suoi componenti. È il caso, ad esempio, della NASA. Dalle indagini della commissione istituita dopo la tragedia della navetta Columbia nel 2003 è infatti risultato che alla base dell’incidente vi era un problema di regole culturali di quella complessa organizzazione; problema che tra l’altro era lo stesso che aveva posto le condizioni per l’esplosione della navetta Challenger nel 1986: in sostanza i progettisti avevano paura di esprimere le proprie preoccupazioni sulla sicurezza ai dirigenti interessati solo a rispettare i calendari di volo.
Ma non c’è soltanto la paura di dispiacere ai capi a rendere inefficace il flusso di informazioni e quindi il funzionamento dell’organizzazione; l’opacità può essere provocata anche dagli stessi vertici che si accaparrano le informazioni per garantirsi un maggiore potere, sottraendole magari ai sottoposti che si trovano in prima linea nella risoluzione dei problemi.
Le criticità possono quindi essere insite nella stessa cultura manageriale e nel profilo professionale dei leader nelle élite contemporanee. Gli autori sottolineano ad esempio i rischi dell’ ‘effetto alone’, per cui i i capi sono considerati quasi delle divinità che non sono in grado di sbagliare. In altri termini, il narcisismo, il ‘machismo’, il decisionismo dei manager li porta a compiere gravi errori perché 1) da un lato impediscono ai loro collaboratori e sottoposti di accedere al flusso di informazioni, per attingervi quelle necessarie e per fornire quelle fondamentali per le scelte, e 2) dall’altro prendono decisioni anche quando dovrebbero ammettere di non avere elementi per farlo.
Da ciò discendono ulteriori conseguenze negative: la mancata partecipazione alla decisione di persone che potrebbero fornire un contributo competente, anche se critico; la preferenza per gli adulatori; la tendenza a minimizzare i costi degli insuccessi provocati dai manager con scelte avventate senza adeguate analisi degli errori; la mancanza di fiducia tra le persone che lavorano insieme.
Se altri fattori di ostacolo alla trasparenza affondano le radici addirittura nel funzionamento delle relazioni familiari o nella logica del “pensiero di gruppo” – per cui la coesione dei membri può comportare la distorsione del flusso delle informazioni –, essi possono essere contrastati da un nuova cultura della franchezza che, come la democrazia, è il frutto di un impegno e di un esercizio costanti nel tempo.
Non è dunque sufficiente che, dopo scandali finanziari come quello della Enron, si inaspriscano giustamente le pene e si adottino addirittura software aziendali per l’onestà per individuare le mele marce nelle organizzazioni. È necessario compiere una scelta valoriale in direzione della trasparenza, perché essa corrisponde alla costellazione di valori democratici su cui abbiamo più volte insistito nel nostro blog.
Inoltre, la trasparenza massimizza le possibilità di successo; garantisce l’apertura, l’efficacia e la serenità dei gruppi di lavoro; evita distorsioni che, nell’epoca di internet, sono potenzialmente distruttive per la reputazione di un’organizzazione. Ciò non vuol dire peraltro che nel suo funzionamento non debbano esserci aree riservate (si pensi alla privacy) o protette (ad esempio la sicurezza nazionale per uno stato o i nuovi progetti per un’azienda), ma semplicemente che le informazioni giuste arrivino tempestivamente alla persona giusta per poter scegliere e decidere. A cominciare – direi io – dal cittadino e dal consumatore.
Dati questi presupposti valoriali per la trasparenza, il buon leader di un’organizzazione è dunque colui che ha una grande capacità di ascolto ed è in grado di accettare anche le notizie sfavorevoli, che valorizza il talento di tutti e favorisce la diffusione del potere. Una diffusione che può arrivare al punto di prevedere una rotazione nella leadership, come ad esempio nel caso di Google: al vertice di un’organizzazione potrebbero quindi avvicendarsi le persone di volta in volta più adatte per sviluppare i progetti previsti. In questo clima più aperto si verrebbe così a creare terreno fertile per un altro cardine del lavoro di gruppo, la collaborazione, che può diventare addirittura collegialità nelle decisioni quando ci sono problemi complessi.
Gli autori, in particolare O’Toole, si interrogano però anche sui rischi che corre colui che denuncia il cattivo funzionamento di un’organizzazione: le denunce di comportamenti scorretti in nome dei valori etici hanno altissimi costi perché le persone che le compiono vengono quasi sempre marginalizzate, tacciate di slealtà o addirittura accusate di farneticare per la loro collera.
Questo pericolo, che da sempre si corre nel “parlare chiaro al potere”, si può oggi in parte evitare ricorrendo alla rete, che consente di pubblicare denunce, anche anonime, che sono poi propagate molto rapidamente dalle comunità virtuali. Gli autori sottolineano soprattutto il ruolo centrale assunto dei blog, quei luoghi virtuali a metà strada tra bar e laboratori della polizia scientifica, che stanno modificando radicalmente il ruolo dell’informazione e quello della politica. Questo strumento di comunicazione permette infatti una nuova partecipazione che rilancia il processo di democratizzazione e consente anche di organizzare movimenti di resistenza civile.
Ma la rete non sta diventando da sola quel grande contropotere che le istituzioni politiche cercano di irregimentare: essa viene infatti alimentata da tante testimonianze di denuncia e protesta, realizzate attraverso l’uso di strumenti digitali che sempre più spesso sono nelle mani dei semplici cittadini. È così che anche in paesi in cui la democrazia è ben lontana dal compiersi, come Cina e Iran, essa si fa avanti dal basso attraverso filmati e immagini prodotti con i telefonini; e non è un caso che nel Myanmar, per soffocare definitivamente le proteste della ‘rivoluzione zafferano’, la giunta militare abbia compiuto una repressione digitale, chiudendo i provider del paese.
Non c’è però bisogno di andare all’estero per rinvenire gli effetti di questa profonda trasformazione politica e sociale in direzione della trasparenza indotta dal web. Anche in Italia i blog e la rete stanno diventando un importante strumento nelle mani dei cittadini per denunciare i comportamenti scorretti delle istituzioni pubbliche e private – si pensi ad esempio alle campagne di Beppe Grillo.
La rilevanza democratica di questo fenomeno nel nostro paese è tutt’altro che trascurabile anche perché gran parte dei poteri sociali e politici si organizzano in Italia secondo presupposti culturali contrari a quelli della trasparenza. La logica verticale e padronale, il prevalere del favore sui diritti, il diffuso ricorso all’omertà, sono tutti tratti di un potere opaco, che non accetta la collaborazione orizzontale (prediligendo al limite l’associazione a delinquere), che non rende trasparente il flusso delle informazioni (anche quando queste sono divulgate), che non ammette di aver commesso degli errori (pretendendo, più o meno esplicitamente, l’infallibilità). È un modello arcaico e antidemocratico di potere che purtroppo, in una temperie globale economicamente e politicamente negativa, sta nuovamente tornando di moda.
E.R.
Tags: franchezza, Informazione, manager, trasparenza